Informe de transformación digital.

Resumen: El 85% de los líderes de organizaciones de diferentes tipos de industrias en Estados Unidos consideran que en un plazo no mayor de dos años deberán realizar importantes inversiones en la transformación digital de sus empresas, esto para reducir la brecha con sus competidores o buscar mejores indicadores financieros para su estabilidad. El sector de la agroindustria no es ajeno a esta realidad, los procesos deben transformarse para ser más ágiles y eficientes. El objetivo de este estudio fue realizar un recorrido por ese proceso de transformación de un ingenio azucarero en Guatemala, desde la definición de la estrategia, la medición del conocimiento y la aceptación de los empleados para determinar un nivel de madurez digital y las probabilidades de éxito del proyecto. Con el objetivo trazado se utilizaron dos metodologías para medir el grado de madurez de transformación a un nivel cuantitativo derivado de un arquetipo que evalúa, estrategia, talento humano, canales digitales y tecnología. Para la medición cualitativa se aplicó un instrumento a empleados del ingenio para identificar un grado de compromiso con el proyecto y una percepción cualitativa de la situación.

Los resultados de ambas evaluaciones dieron cuenta de que el proceso tiene evidentes oportunidades de mejora. Se refleja una brecha considerable entre el desarrollo de canales y la tecnología ya implementada en el ingenio y la gestión de cultura y talento, sobre todo en los procesos de comunicación en todos los niveles del personal. El nivel de madurez se posicionó en un grupo denominado migrante digital y la aceptación en general por parte de los empleados está por encima del 30%. En conclusión, las oportunidades de mejora se centran en los niveles de cultura y talento, la percepción de que el proyecto puede generar una inestabilidad laboral es un temor evidente en gran parte de los empleados, reflejando que los empleados con más años de laborar son más celosos de compartir información que puedan ayudar a establecer mecanismos uniformes en el desarrollo de las actividades. Se determinó que el nivel avanzado de digitalización no es suficiente para una transformación como tal, pero sí que es una infraestructura tecnológica adecuada, capaz de soportar los cambios trazados en la estrategia y que la alineación de las otras dimensiones de transformación en los 4 años que quedan para la finalización del proyecto se puede alcanzar.

Palabras Claves: Agroindustria, Madurez digital, digitalización, automatización de procesos, innovación tecnológica.

Abstract: Approximately 85% of the leaders of different types of industry organizations in the United States consider that in an estimated period of two years they will have to make significant investments in the digital transformation of their companies, this to reduce the gap with their competitors or seek better indicators financial for its stability. The agroindustry sector is not alien to this reality, the processes must be changed to become more agile and efficient. The objective of this study was to review the changes into the digital transformation of one of the sugar mills in Guatemala, from the definition of the strategy, the measurement of knowledge and the acceptance of the employees to determine a level of digital maturity and the probability of success of the project. With the objective outlined, two methodologies were used to determine the level of maturity of the changes in quantitative range derived from an archetype that measures strategy, human talent, digital channels and technology. For qualitative measurement, an instrument was applied to mill employees to identify a degree of commitment to the project and a qualitative perception of the situation. The results of both evaluations showed that the process has clear opportunities for improvement.

A considerable gap is reflected between the development of channels and the technology already implemented in ingenuity and culture and talent management, especially in communication processes at all levels of personnel. The level of maturity was positioned in a group called digital migrant and general acceptance by employees is above 30%. In conclusion, the opportunities for improvement are focused on the levels of culture and talent, the perception that the project can generate job instability is an evident fear in a large part of the employees, reflecting that the employees with more years of work are more eager to share information that can help establish uniform mechanisms in the development of activities. It was determined that the advanced level of digitization is not enough for a transformation as such, but it is an adequate technological infrastructure, capable of supporting the changes outlined in the strategy and that the alignment of the other dimensions of transformation in the 4 years remaining for the completion of the project can be achieved.

Desarrollo:

El presente artículo es una reseña sobre la evaluación y seguimiento a una empresa con más de 60 años de funcionamiento en la industria azucarera, que se ha propuesto un plan de cinco años para la transformación digital. Entre los aspectos a desarrollar se consideró la necesidad de conocer el estado actual del uso de la tecnología en el ingenio azucarero y la forma en que el proyecto ha sido gestionado de manera que el talento humano sea parte fundamental en el proyecto y sea un crecimiento paralelo entre lo digital y los procesos.

Resulta relevante el análisis dado que el sector azucarero en Guatemala con sus exportaciones representa alrededor del 4% del PIB y en el año 2019 la producción tuvo un importante crecimiento de 7.7%. Por esta razón, en los últimos años se ha incrementado la inversión en temas de tecnología, digitalización y optimización de los procesos involucrados implementando tecnologías que van desde internet de las cosas, drones, sensores hasta el análisis de big data.[1]

Por lo anterior es común que se confunda el uso de sistemas y algún tipo de automatización en el concepto de transformación digital, y aunque constantemente se encuentra este tipo de comparaciones la realidad es bastante diferente, una transformación digital implica que los sistemas ya existentes y las fuentes de datos previas, respondan a un solo almacén de información y esta sea la única fuente de toma de decisiones, sin procesos aislados y los manuales de procesos para cada una de las actividades relacionadas con el proceso productivo y administrativo de la empresa.

“La transformación digital es el proceso de cambio que una empresa ha de emprender para adaptarse al mundo digital, combinando la tecnología digital con sus conocimientos y algunos procesos tradicionales, para lograr diferenciarse y ser más eficiente, competitivo y rentable”. (Cabezas, 2015). La transformación digital debe ir de la mano de una completa gestión de cambio, cambiar paradigmas y temores así el fortalecimiento del talento humano, sobre todo en culturas como la guatemalteca, en la que cualquier cambio grande implica una serie de temores injustificados. Para esto, indiscutiblemente debe haber una base tecnológica sólida pero además el personal involucrado debe ser “transformado” y estar comprometido en cambiar comportamientos y adquirir conocimientos, de manera que las actividades tradicionales que sigan vigentes después de la nueva definición de flujos y procedimientos administrativos puedan descansar sobre la infraestructura tecnológica y de manera conjunta alcanzar una exitosa optimización de procesos.[2]

El análisis se realizó con el interés profesional de conocer la situación actual del proyecto, segmentar las áreas del ingenio en las que la operación es más crítica de manera que en el inicio se puedan identificar puntos de mejora, así como determinar el nivel de madurez de la empresa y sus procedimientos de cara al proceso global de transformación digital.

Es por ello que el propósito del estudio es identificar y medir el grado de conocimiento de los empleados sobre el proceso de transformación digital en el ingenio, la gestión del cambio que se ha realizado para el proyecto, así como tener las métricas del desempeño de los empleados desde la definición de las etapas de la transformación digital y la definición clara de las tareas de los empleados, de manera que se puedan identificar puntos de mejora, el grado de madurez de transformación y el seguimiento de la comunicación del proyecto hasta el logro de las fases definidas en el alcance, sin que esto genere la percepción de inestabilidad laboral en la empresa.

Materiales y Métodos

Con la finalidad de cubrir los objetivos trazados en este estudio, se dividió en dos partes la metodología del mismo; por un lado, se recolectó información y datos de diferentes autores e instituciones en materia de transformación digital para tener una base contextual, llevando a cabo una recopilación y análisis de investigaciones académicas y empresariales extraídos de Google académico, y con ello priorizando de 1 a 10 una matriz para obtener datos relevantes del documento, como tipo de investigación, las fuentes importantes y su metodología de manera que permitiera obtener los datos más relevantes y así se evaluó la utilidad para la elaboración del artículo.

La segunda parte de la metodología se basó en la realización de una investigación descriptiva de manera empírica, cuyo mayor objetivo fue obtener un perfil cualitativo de la situación y su alcance fue desde la identificación de la muestra del objeto del estudio dentro del ingenio, la evaluación de un modelo de aplicación y madurez en transformación digital y el grado de aceptación del proyecto en el personal.

El proyecto de transformación digital en el ingenio se trazó para que se finalice en cinco años a partir del año 2020, en este proceso se priorizaron las áreas y empleados clave con funciones en los departamentos de: Campo, Laboratorio, Finanzas, Tecnología e Información, Recursos humanos y Tesorería del ingenio, por ser los departamentos en los que se genera más información, así como los elementos y flujos de mayor importancia en la cadena de valor de la producción de azúcar.

El instrumento fue aplicado a un total de 50 empleados, distribuidos de la siguiente manera:

Determinación de la muestra para aplicación del instrumento

Para la recolección de información se realizó una encuesta de 10 interrogantes y fue distribuida por medio de Microsoft Teams a las cuentas organizacionales de las personas identificadas en la muestra.  El trabajo de campo se realizó con personal tanto en oficinas centrales de Guatemala como en la planta en Masagua, Escuintla en el periodo comprendido entre septiembre a noviembre de 2020.

A partir de los datos obtenidos se procedió a realizar la respectiva etapa de análisis. Para esto, se hizo una descripción inicial de los hallazgos de forma general, posteriormente, se tabularon y procesaron cada una de las preguntas, realizando una agrupación tanto a nivel de procesos del ingenio y del proyecto de transformación digital. Para finalizar, con el objetivo de tener una mejor comprensión de los datos, los resultados fueron expresados gráficamente.

Conocimiento sobre transformación digital

Importante información fue obtenida en cuanto a la cantidad de años que tiene un empleado de laborar en el ingenio, es inversamente proporcional al compromiso con la finalización del proyecto con éxito, además deja claro que también es visto como un riesgo para su estabilidad laboral dentro de la empresa.

El grado de compromiso se determinó interpretando las preguntas del instrumento en las que se consultó sobre si está dispuesto a brindar información muy particular que utiliza para realizar su trabajo, archivos independientes o fuera de los sistemas que le hacen tener un mejor control en sus actividades, compartir conocimiento y experiencias que no están en un proceso definido.

Compromiso de acuerdo con los años laborados en la empresa

Resultados cuantitativos

Respecto a los grupos de madurez digital, podemos observar el puntaje obtenido en función de cada una de sus dimensiones, estos resultados se tabularon en la Tabla 1, tomando como base el modelo de madurez de 4 dimensiones (DUARTE A, 2020).[3]

Debido a que el ingenio ha iniciado con el proceso de transformación, las variables del grupo digital tienen un punteo bajo, los objetivos digitales y el conocimiento de los líderes digitales están plasmados en el plan del proyecto, por lo que se observa que son los únicos con punteo al respecto.

La dimensión de cultura y talento se ve con una madurez media, se cuenta con la apertura a nivel de líderes en los primeros elementos de ella, sin embargo existe mucha deficiencia en cuanto a comunicación a todos los niveles así como una pobre gestión del cambio de acuerdo a los resultados obtenidos.

En operación y tecnología se identificó el único punto alto en cuanto a la evaluación de dimensiones se refiere, esto es evidencia de los esfuerzos en cuanto a desarrollo, automatización, seguridad de la información y el uso de mejores prácticas para la gestión de los servicios de TI.

Resultados de evaluación de nivel de madurez

Resultados cualitativos

Los resultados enfocados en aspectos de medición a nivel de opinión y percepción de los involucrados directamente en el proyecto arrojaron el nivel de aceptación en un nivel medio, con un 30.4%.

Este dato se obtuvo sobre la evaluación de los hitos más importantes del proyecto, desde la definición de las etapas de la transformación digital, el trabajo en la definición de procesos por partes de la empresa consultora y el nivel de involucramiento e información en los que se han visto de alguna manera relacionados los empleados, desde sus inicios hasta la fase del primer año de iniciado.

Percepción de los empleados sobre el proyecto de transformación digital

Discusión

Un nivel de madurez da cuenta del estado en que se encuentra una empresa en función de un tipo de evaluación, de manera que la calificación esté basada en un conjunto de análisis que permitan ponderar de manera objetiva los aspectos evaluados y permita compararlos para concluir las condiciones de la situación actual en la empresa y a partir de ello tomar decisiones que permitan mantener la calidad en caso de un resultado positivo o de tomar medidas correctivas en pro de la búsqueda del alcance de los objetivos.

Indudablemente las condiciones de cada empresa de acuerdo con sus características de mercado, magnitud, giro, entre otras, requieren una evaluación adecuada, sin embargo, no es un indicativo de que para cada caso se deba desarrollar un nivel de madurez completamente nuevo, se pueden utilizar arquetipos adecuados que hayan sido desarrollados con base en evaluaciones previas, al fin y al cabo la transformación digital y sus niveles tienen el mismo objetivo.

Para abordar el objetivo de identificar un nivel de madurez del proyecto de transformación digital, se tomaron en consideración varios métodos de evaluación, sin embargo, el modelo que permite ponderar de mejor forma en los resultados está basado en 4 dimensiones de evaluación: estrategia, cultura y talento, canales digitales y la operación y tecnología. Con las dimensiones identificadas se establecieron los métodos de ponderación de la siguiente manera:

Estrategia

La dimensión de la estrategia determina si existe el compromiso y meta de llevar al ingenio a la transformación digital, permite brindar datos sobre la estrategia establecida, documentación sobre la misma y en este caso en particular posiciona al ingenio en el grupo de migrante digital con un 2.25 de ponderación. El encaminar los esfuerzos y recursos empresariales en un proyecto de esta magnitud debe realizarse siempre sobre la base de que la estrategia de transformación es la adecuada, por lo tanto, contar con un nivel de madurez superior al 1.75 es un indicativo de que el plan lo suficientemente adecuado para guiar a la organización en el proceso de cambio e implementación de la transformación, sobre todo porque en esta etapa se definieron los objetivos y alcances del proyecto así como la asignación de los recursos de inversión necesarios.

Cultura y talento

Se considera en la dimensión de cultura y talento una debilidad en el nivel de madurez, el puntaje obtenido de 1.78 en este rubro, posiciona esta área en un grupo muy cercano al analógico. Sin embargo, aún con lo preocupante del resultado obtenido, esta dimensión es más complicada de controlar, por el hecho de estar directamente relacionada con la cultura organizacional, en los aspectos de apertura de la dirección para involucrar a los empleados en tomas de decisiones, uso de metodologías ágiles, estructura de liderazgo de cambio, y el desarrollo de las habilidades. [5]

Si evidentemente la transformación debe contar con una estructura tecnológica adecuada, este tipo de proyectos basan su éxito con la implicación de que el recurso humano tenga habilidades digitales para que pueda usar de la mejor manera las herramientas tecnológicas a su disposición. Sin embargo, el tema de habilidades tecnológicas en la cultura de América Latina ya ha sido objeto de estudio, debido a que se tiene la limitante del sector educación, es un problema real y que se hace más grande a medida que la tecnología avanza, pero las brechas de educación en territorios como el guatemalteco se mantienen.

Prueba de ellos son las estadísticas de graduados que en comparación con otros continentes son bastante inferiores, por ejemplo, en relación con graduados en alguna carrera de tipo científico en 2015, las ciencias sociales en América Latina representan el 54% (RICYT, 2015).  Es decir que el tema digital es un problema aún cultural que requiere el compromiso a nivel de empresa para gestionar las habilidades desde los líderes generando un ambiente de aprendizaje, juntamente con la inversión, especialistas de automatización, científicos de datos, alianzas estratégicas con proveedores y expertos en seguridad informática.

Canales digitales

El puntaje de 2.38 obtenido para la dimensión de canales digitales es el reflejo de que es un buen momento para incluir a todo el ingenio en la transformación digital, las plataformas de intercomunicación, servicios Web y móviles, así como las redes sociales, son ahora una plataforma que se debe explotar sí o sí. En ese sentido el ingenio se coloca en el grupo de transformador digital con una tendencia a optimizar de mejor manera la comunicación con entidades reguladoras como ASAZGUA o clientes como EXPOGRANEL para la comunicación e intercambio de información que es importante para la toma de decisiones empresariales.

En evaluaciones de madurez para instituciones que se encaminan a la transformación digital, probablemente el tema de canales digitales sea el que se encuentra en mejores condiciones. Tal como se ha mencionado anteriormente es imprescindible una plataforma tecnológica que permita que todas las demás dimensiones se alineen de acuerdo con el plan para poder llegar a la transformación digital de la empresa. [4]

 El ingenio no es ajeno a ello y la evaluación logró determinar que las áreas consideradas críticas para la operación, como campo, laboratorio, RRHH, finanzas y tesorería, cuentan con procesos definidos de trabajo con su respectivo sistema de software desarrollado a la medida, pero que módulo por módulo se están trasladando al ERP que permitirá tener un almacén de datos adecuado.

Operación y tecnología

La última dimensión que se evaluó en el modelo de madurez da cuenta de que es el segundo elemento con puntuación más baja, es la dimensión de operación y tecnología. Es relevante mencionar que los aspectos que hacen que el promedio de este rubro sea de 1.90 colocándolo apenas en el grupo de transformador digital, estén directamente relacionados con la seguridad informática. Los aspectos de automatización, sistemas de vigilancia, y tecnologías digitales están estrechamente relacionadas con la dimensión de canales digitales, por lo que han tenido un desarrollo adecuado con el crecimiento del ingenio. Caso contrario es el tema de la seguridad de la información, este aspecto importante aún sigue siendo visto como un mero costo a nivel de la operación pero que debe ser tomado en cuenta como uno de los pilares principales en el logro de la transformación digital.[6]

A medida que el proyecto de transformación se va acentuando, surge una cantidad considerable de activos de información a las que se debe conservar la integridad, disponibilidad y confidencialidad. Y es que en 2019 el gasto mundial en ciberseguridad superó los 124,000 millones de dólares con un incremento del 8.7% del 2018 (GARTNER, 2019), por lo que la seguridad de la información no es solo un requisito, es parte fundamental de las necesidades del negocio, ya que debe un pilar a considerar siempre de la cultura de la empresa,  cuidar los activos no solo como responsabilidad de TI si no desde cualquier aspecto que pueda representar una vulnerabilidad o riesgo para la información.

Conclusión

En definitiva, el estudio de madurez en promedio de sus cuatro dimensiones entrega un 2.3 que coloca al ingenio dentro del grupo de migrante digital. Si se considera que el primer año del proceso de transformación está por concluir, cuando se han trazado 5 años, aún queda bastante por mejorar en los aspectos de cultura y talento, y las mejoras en tecnología.

El analizar de forma cualitativa algún aspecto de la organización puede representar un gran reto, sobre todo porque fácilmente se pueden caer en medidas y aspectos subjetivos. De aquí la importancia del arquetipo utilizado para poder aterrizar un modelo que brinde datos que permitan posicionar al ingenio en un grupo de acuerdo con los factores que fueron estudiados por dicho modelo.

Los resultados del estudio aplicado reflejan que el alcance del ingenio posee configuraciones que podrían colocarse de forma separada en niveles altos de digitalización, sin embargo, esto no puede traducirse como niveles de transformación digital, debido a que por el momento no hay una ruta marcada para la mera innovación. No obstante, es evidente el esfuerzo del ingenio en construir plataformas que posibilite la transformación digital y sobre esa línea se deben alinear esfuerzos para que en corto plano mejorar las dimensiones de cultura y talento, estrategia y canales digitales.

La investigación refleja que tanto el nivel de conocimiento sobre el proyecto como la aceptación de este, en función de la calidad, más no de los objetivos, no es lo esperado por la directiva en este momento. Que los datos de la aceptación en parámetros de la importancia, calidad y desarrollo de la empresa, por parte de los empleados clave está en un punto medio y medio bajo.

Es evidente que no se ha comunicado de manera clara la importancia del proyecto más allá de la reunión de la salida en vivo del proyecto, por lo que no se ve un compromiso real de los involucrados, no se cuestiona los objetivos, en cualquier caso la implementación de la transformación digital es vista como algo que traerá mejoras a los procesos del ingenio, sin embargo, la manera en que se está realizando no es la adecuada, desde que, resultados interesantes de la investigación indican que la empresa consultora que apoya, hace uso de muy pocos estándares internacionales de procesos y los realizados hasta el momento no son de agrado y aceptación de las áreas involucradas.

Otro factor importante observado en los resultados es que, si está claro a nivel del ingenio que la labor de esta transformación no es exclusiva del departamento de TI, cuyo aporte en cuanto a tecnología y automatización es bien visto, los empleados coinciden en que todos estos recursos tecnológicos por sí solos no formarán una transformación completa si no se cambia la cultura y procesos actuales. En definitiva, la aceptación del proyecto y los objetivos de este tienen una aceptación alta, aunque el temor de la inestabilidad laboral se mantiene en un nivel considerable, sin embargo, la percepción general con el proyecto y la forma en que se está ejecutando es que no tiene la aceptación y compromiso esperados lo cual significa un riesgo alto para la finalización de este.

Referencias bibliográficas

[1] De los Ríos, E. (2017). Agrotransformación     digital, 7 errores de aplicación. Obtenido noviembre 10, 2020, de https://www.linkedin.com/pulse/agro-transformaci%C3%B3n-digital-7-errores-de-aplicaci%C3%B3n-enrique/.

[2] Cuenca-Fontbona, J., Matilla, K. y Compte-Pujol, M. (2020). Transformación digital de los departamentos de relaciones públicas y comunicación de una muestra de empresas españolas. Obtenido noviembre 1, 2020, de https://www.researchgate.net/publication/339835087_Transformacion_digital_de_los_departamentos_ de_relaciones_publicas_y_comunicacion_de_una_muestra_de_empresas_espanolas/.

[3] Duarte A. (2020). Transformación digital sector Hotelero de Santander. Obtenido octubre 28, 2020, de https://repositorio.unican.es/xmlui/bitstream/handle/10902/19076/DUARTELESMESANGELAMARCELA. pdf?sequence=1&isAllowed=y.

[4] Martínez J. (2016). LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL Y SU REPERCUSIÓN EN LAS EMPRESAS. Obtenido octubre 20, 2020, de https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/68911/MART%C3%8DNEZ%20-%20LA%20TRANSFORMACI%C3%93N%20DIGITAL%20Y%20SU%20REPERCUSI%C3%93N%20EN%20 LAS%20EMPRESAS.pdf?sequence=7.

[5] Katz R. (2018). Capital humano parala transformación digital en América Latina. Obtenido noviembre 10, 2020, de https://www.cepal.org/es/publicaciones/43529-capital-humano-la-transformacion-digital-america-latina.

[6] Merchán T., Salazar A. (2018). PROPUESTA TECNOLÓGICA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL PARA CONVENIOS CON PROVEEDORES DEL AREA CATEGORIAS EMPRESA DIFARE S.A. Obtenido noviembre 10, 2020, de http://repositorio.ug.edu.ec/handle/redug/36898.